Az alsó sor visszaüthet a főnökökön

Egy új tanulmány szerint azok a felügyelők, akiket csak a nyereség vezérel, valóban árthatnak az eredményeiknek, ha elvesztik alkalmazottaik tiszteletét, akik a teljesítmény visszatartásával küzdenek.

"Azok a felügyelők, akik csak a nyereségre összpontosítanak, kizárva más fontos eredmények, például a munkavállalók jólétének vagy a környezeti vagy etikai aggodalmaknak a gondozását, károsnak bizonyulnak az alkalmazottak számára" - mondta Matthew Quade, Ph.D. vezető kutató, asszisztens menedzsment professzor a Baylor Egyetem Hankamer Business School-jában, Waco államban, Texasban.

„Ez olyan kapcsolatokat eredményez, amelyeket bizalmatlanság, elégedetlenség és a felügyelő iránti szeretet hiánya jellemez. Végül ez oda vezet, hogy az alkalmazottak kevésbé hajlamosak magas szintű feladatokat elvégezni, és kevésbé hajlamosak túllépni a kötelességen. "

A tanulmányhoz a kutatók 866 embert kérdeztek meg. Fele felügyelő, másik fele alkalmazottja volt. Adatokat gyűjtöttek azoktól, akik különféle munkákban és iparágakban dolgoznak, ideértve a pénzügyi szolgáltatásokat, az egészségügyet, az értékesítést, a jogi és az oktatást - jelentik a kutatók.

A kutatók felmérték a szupervízor alsó-mentalitását (BLM), az alkalmazottak BLM-jét, a feladatok teljesítményét és a vezető-tag cserét, az alkalmazottak minősítését a felügyelőikkel fenntartott kapcsolataikról.

Az alkalmazottak úgy értékelték felügyelőik BLM-jét, hogy skálán olyan pontszámokkal értékelték az állításokat, mint például: „A felügyelőm az alsósort fontosabbnak tekinti, mint bármi mást” és „A témavezetőm jobban törődik a nyereséggel, mint az alkalmazottak jólétével.”

Olyan nyilatkozatokkal értékelték a vezető-tagok cseréjét, mint például: „Nagyon kedvelem a témavezetőmet, mint embert” és „A felügyelőmhöz fűződő kapcsolatom összehasonlítható adás-átvételi cserékből áll.”

A felügyelők úgy értékelték alkalmazottaikat, hogy olyan állításokkal értékelték a következőket: „Ez az alkalmazott teljesíti vagy meghaladja a termelékenységi követelményeit”, „Ez az alkalmazott keresi a lehetőségeket, hogy produktívabbak legyenek” és „Ez az alkalmazott elkötelezettséget tanúsít a minőségi munka iránt.”

A kutatók felfedezték:

• a magas BLM-szintű felügyelők alacsony minőségű kapcsolatokat teremtenek alkalmazottaikkal;
• viszont az alkalmazottak alacsony minőségű vezető-tag cserekapcsolatokat érzékelnek, ezért a teljesítmény visszatartásával viszonoznak;
• amikor a felügyelő BLM magas és az alkalmazotti BLM alacsony, a káros hatások megerősödnek;
• amikor a BLM felügyelője és alkalmazottja egyaránt magas, a negatív teljesítmény még mindig nyilvánvaló.

Quade szerint az utolsó megállapítás különösen azért volt jelentős, mert ellentmond annak a közös meggyőződésnek, hogy ha két fél egyformán gondolkodik és hasonló értékekkel bír, akkor pozitív eredmény születik. A tanulmány megállapításai szerint nem így a BLM esetében.

"Amikor a felügyelő és az alkalmazott BLM-je hasonlóan magas, kutatásunk azt mutatja, hogy a teljesítményre gyakorolt ​​negatív hatás csak pufferolt, nem enyhített, ami azt jelzi, hogy a BLM felügyelőjének semmilyen foka nem tűnik különösen előnyösnek" - írták a kutatók a tanulmányban, amelyet a folyóirat Emberi kapcsolatok.

"Úgy tűnik, még akkor is, ha az alkalmazottak fenntartanak egy BLM-et, inkább azt szeretnék, ha vezetőik a munka interperszonális aspektusaira összpontosítanának, amelyek az alsó sor mellett egészségesebb társadalmi kapcsolatok kialakítását segítik elő az alkalmazottaikkal."

Ha a főnökök úgy vélik, hogy a BLM-rel kapcsolatban negatív dinamika van a szervezetükben, a kutatók néhány lépést javasolnak:

• legyenek óvatosak a BLM-megközelítéssel szemben, vagy hangsúlyozzák azokat az alapvető eredményeket, amelyek elhanyagolhatják más szervezeti aggályokat, például a munkavállalók jólétét és az etikai normákat;
• a vezetőknek tisztában kell lenniük azzal az üzenettel, amelyet továbbadnak az alkalmazottaknak (és az esetleges teljesítménykövetkezményeket), amikor a legfontosabb szempontként az alsó sorban elért nyereséget tartják számon;
• Azoknak a szervezeteknek, amelyeknek hangsúlyozniuk kell az alsó sorban elért eredményeket, fontolóra kell venniük a BLM menedzsmentstílus párosítását más olyan vezetői megközelítésekkel, amelyekről ismert, hogy pozitív eredményeket hoznak, például az etikus vezetés gyakorlása.

„A felügyelők kétségtelenül szigorú ellenőrzésnek vetik alá alkalmazottaik teljesítményszintjét, és mint ilyenek hajlamosak lehetnek hangsúlyozni annak szükségességét, hogy az alkalmazottak az alsós eredmények elérésére törekedjenek más versengő prioritások kizárásával, mint például az etikai gyakorlatok, a személyes fejlődés vagy az építés társadalmi kapcsolatok a munkahelyen ”- fogalmaztak a kutatók a tanulmányban.

"Ennek során azonban előfordulhat, hogy a munkavállalók csökkent tiszteletének, hűségének, sőt tetszésének következményeit kell elszenvedniük."

Forrás: Baylor Egyetem

Fénykép: