Fészkelő szindróma: 10 jel, amely túl kényelmessé vált a munkahelyén
Ön „fészkelő szindróma” áldozata? Ezt a kifejezést azért hoztam létre, hogy ábrázoljuk tudattalan - és néha tudatos - elutasításunkat, hogy elhagyjuk azokat a kényelmes körülményeket, amelyeket mi magunk teremtettünk. Amikor nem hajlandóak elhagyni a fészket, abbahagyjuk a fejlesztések keresését és ellenállunk mások kihívásainak. Úgy érezzük, mintha "beértük volna" és megszereztük volna pozíciónkat, akkor miért ringatnánk a hajót?
Persze, hallom, hogy azt gondolja: "Ez nem vonatkozik rám." De a fészkelési szindróma meglepő módon nyilvánul meg, még a legismertebb vezetők között is. Ezek egyike vonatkozik rád?
- A tudattalan kompetenciacsapda. Autopilótán lépünk fel, és ezért nem tapasztalunk elégséges öntudatot. Nem veszünk tudomást a körülöttünk rejlő lehetőségekről, és egyszerűen karbantartjuk a fészket.
- A dolgok felrázásának megtagadása. Fogadjuk a fáradt mondást: „Ha nem szakadt meg, ne javítsd ki”, amely lehetővé teszi számunkra, hogy ellenálljunk a többletmunkának. A mantránknak a következőnek kell lennie: "Ha nem szakad meg, javítsd."
- Nem sikerült új értéket teremteni az ügyfelek számára. Feltételezzük, hogy mindenki boldog, elhanyagolja az újításokat, és úgy zárul le, mint a Sears az Amazon helyett.
- Az új üzleti csatornák feltárásának elmulasztása. Hisszük, hogy a jelenlegi vevőink képe aza kép, egy film, amely holnapig folytatódik, ahelyett, hogy csak pillanatkép lenne a mai napról.
- „A hegy királya” szindróma. Hierarchikus helyzetünk, szűrőszintjeink, az igen emberek kísérete és hírnevünk miatt ritkán támadnak bennünket. De amikor nem kapunk kihívást, nem növekedünk.A híres General Electric vezérigazgató, Jack Welch a „Neutron Jack” -ből, aki csak állva hagyta az épületeket, olyan emberré vált, aki nagyon aggódik a GE emberi eszközei miatt. Figyeltem őt a GE New York-i Crotonville-i képzési központjának „gödrében”, aki annak kérdéseit intézte, akiknek fontos volt rá ledobniuk.
- Az innováció helyett a problémamegoldás. A dolgok javítása azonnali kielégítést nyújt; tudod, ha valami egyszer működött, újra működőképessé lehet tenni. De ez csupán visszaállítja a teljesítmény múltbeli szintjét. A konformista innováció az Uber-t jelentette, amely egy kifinomultabb taxitársaság-koncepció. De a nem konformista innováció az Amazon-ot, egy teljesen egyedi entitást hozta létre. (Kérdezd meg magadtól, hogy a Sears, a katalógusok és a kiskereskedelmi üzletek úttörője miért nem morfondírozott az Amazon-on. A válasz következetesen következetes, félelmes vezetés.)
- Az éles fordulatok elkerülése. A félelem nélküli vezetés azt jelenti, hogy hajlandó elmenni a jelenlegi útról (a fészekről) és új utakat lángolni. Amikor Calgonnal dolgoztam, ők a harmadik helyen álltak a vízkezelési üzletágban, és mérföldekkel lemaradtak az ipar két vezetőjétől. Calgon élesen jobbra fordult, identitását „szennyvízkezelésre” változtatta, és azonnal a mezőny első számú cégévé vált.
- Az emberek kirúgásának megtagadása. A félelem nélküli vezetés sehol sem fontosabb, mint azok elismerése és cselekvése, akik már nem járulnak hozzá az üzlethez. Túl sok vezető találja magát munkaügyi ügynökség vezetésében. Ezeknek az embereknek a megtartása csak a meglévő fészek tollszerkezetét és fenntartását segíti elő. Ha a vezető nem rúgja ki őket, soha nem mennek el. Emlékszem, hogy végigmentem egy Fortune 10 kliens részlegén az általános igazgatónál. Megkérdeztem, hogy vannak a dolgok. "Nem olyan jó, mióta Joe nyugdíjba ment" - mondta a GM. - De Joe ott ül! Megfigyeltem, mire a GM azt válaszolta: "Ó, nem azt mondtam, hogy elment, csak azt mondtam, hogy nyugdíjba ment."
- A pénz üldözése a legfontosabb. Ha a mutatóid maximalizálják a rövid távú nyereséget, akkor ezt fogják keresni és megjutalmazni. Ezt láthattuk a Volkswagennél, a Wells Fargo-nál, az Enronnál és az üzleti világ más katasztrófáinál. A vezetés értékteremtésről szól az ügyfelek és a befektetők számára. A nyereség növeli az értéket, de az etikus magatartás, a közösségi állampolgárság, a bevételek növekedése, a tehetség megtartása, valamint a kutatás-fejlesztésbe és a termékek forgalmazásába történő befektetések is.
- A kudarctól való félelem és a kísérlet elutasítása. A biztonságos játék a szó szoros értelmében sehova sem vezet. Sokat beszélünk a volatilitásról és a zavarokról manapság, de a félelem nélküli vezetők legfontosabb viselkedése az, hogy maguk hozzák létre a rendbontást - belsőleg. Hagyjon el egy üzletágat, alakítson új szövetséget, határozzon meg egy új ideális ügyfélcsoportot. Ha nem buksz meg ezen a világon, akkor csak nem próbálsz elég erősen.
Hány ilyen vezetői tulajdonságot "bűnös" az állandósítás? Vannak, akik olyan sikeresen fészkelik be fészkeiket, hogy elfelejtik, hogyan kell teljesen repülni. Tehát, amikor vihar következik és felemelkedik a fészek, minden szétesik és a földre csapódik.
Amikor felnőttem, a fő iparágak az acél, a gumi, az autóipar és a textilipar voltak. Ma már nem annyira. Az International Business Machine (IBM) jelen volt, de a név ellenére sem tartották magukat üzleti gépek vagy lyukkártya üzletágban. Úgy gondolták, hogy az információátadással foglalkoznak. Ma az IBM nyereségének legnagyobb részét tanácsadói szolgáltatások jelentik.
Az IBM vezérigazgatója, Lou Gerstner, aki az IBM köztudottan vérfertőző kultúráján kívülről érkezett, átalakította a szervezetet. Ez a testület félelem nélküli döntése volt, és Gerstner példát adott a félelem nélküli vezetésre.
Ki gondolná valaha, hogy a kísérteties GE, mint 2018-ban és később, miután Wel Welch visszavonult, eltalálja a csúszót?
Építheti a fészkét, vagy félelmet nem ismer. Nincs sok választás.
